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汲斌昌同志在省管企业全面预算管理培训会议上的讲话
发布时间:2009-11-12

汲 斌 昌 同 志

在省管企业全面预算管理培训会议上的讲话

20091110日)

 

这次省管企业全面预算管理培训会议,是根据省国资委重点工作部署要求和省管企业全面预算管理工作总体进度安排召开的。目的是提高省管企业全面预算编制、执行和考核水平,进一步提升全面预算管理的有效性。下面,我讲三个问题。

一、全面预算管理工作进展情况

2007潍柴现场会后,省国资委通过专题培训、召开座谈会等形式积极推进省管企业开展全面预算管理工作。在总结试点企业经验的基础上,制定了《省管企业全面预算管理指引》,对省管企业全面预算管理的基础工作、预算重点确定以及预算管理组织和制度保障提出了要求,对全面预算编制的内容、编制方法和编制程序以及预算的执行控制、分析和调整做出了相关规定。今年我们又将全面预算管理工作情况纳入到省管企业年度工作考核和省管企业负责人任期工作考核。年初,省管企业基本按照要求制定并向省国资委上报了2009年全面预算方案。总结这段工作,主要有以下特点:

(一)全面预算管理工作得到普遍重视。

全面预算管理作为提升企业综合管理水平的一种方式,能够加强各项管理的基础工作,控制日常经济活动,满足对战略落地、资源配置和成本控制上的需求。随着全面预算管理工作的推行,省管企业对全面预算管理工作的认识不断提高,特别是企业主要负责人已经认识到全面预算管理的重要性,经常在重要会议上提出要求,亲自安排全面预算工作。有些企业领导感到,在工作中已离不开预算。黄金集团2007年开始启动全面预算管理工作,在内部试点的基础上,借用外部机构力量,结合自身特点引入了成熟先进的预算管理模式和方法,建立了完善的全面预算管理体系,健全了预算组织、制度、流程,设计了预算表格体系等。同时创新预算培训模式,在系统内广泛开展预算答辩会活动,快速提高大家对预算的认识,提高预算业务技能,形成全员参与的预算氛围。临矿集团把2008年管理主题定义为预算管理年,突出狠抓了预算管理工作。

(二)预算管理体系逐步完善。

目前省管企业全面预算管理工作已经步入正轨,预算管理体系基本形成。主要表现在:一是健全了全面预算管理机构。各企业普遍成立了预算决策机构、预算专职机构和各级预算单位。在传统模式下,预算委员会下设的专职预算管理机构的职责一般由财务部门承担。从省管企业全面预算管理机构设置情况看,部分企业在机构设置上实现了创新,如临矿、肥矿在预算委员会下设预算审计处,作为专职预算管理机构,配备专职预算管理人员。预算审计处在预算管理委员会的领导下,负责集团公司的全面预算管理工作,并依据国家有关规定和省国资委有关工作要求,负责组织全面预算的编制、报告、执行和日常监控等工作。二是完善了全面预算管理制度。各企业普遍制定了全面预算管理制度,大多数企业还制定了细化的预算编制、分析、控制、调整、考评等配套办法。三是机构职责明确,责任落实。大多数企业能够根据生产经营情况,明确划分投资中心、利润中心、费用中心、成本中心,并对不同的责任中心下达不同的预算指标。

(三)全面预算管理效果逐渐显现。

一是成本费用得到有效控制。从省管企业预算方案看,大多数企业将成本费用控制和资金控制作为预算重点,并通过预算额度控制、定额管理等多种方式控制成本费用和资金,取得了明显成效。7户煤炭企业通过定额管理、压缩可控费用等措施,进一步挖潜、节支、增收,上半年成本费用总额同比下降15.51%,其中三项费用同比下降34.77%,临矿、兖矿、肥矿三项费用分别下降51.76%48.82%44.56%。商业集团在零售业内部将三项费用作为预算控制重点,围绕综合毛利率提升1个百分点,费用率下降1个百分点的目标,对各个细化的费用项目进行全过程归口控制,由专业对口部门进行费用预算归口编制、控制和分析,做到事前预审预控,狠抓责任落实,严格控制预算调整、追加,确保预算目标完成,上半年节支9900万元。

二是预算的准确性提高。为提高预算的编制、汇总、分析和控制等工作的效率,部分省管企业正在通过ERP系统、财务管理软件或专门的预算管理软件提高预算管理工作效率和质量,解决预算管理中的存在的问题。兖矿集团从20084月开始实施全面预算管理信息系统升级,经过需求调研、体系设计、系统选型、初始设置、样表设计等工作,2008年底系统已全面上线。预算系统实施确定的预算主体近1400个,其中,矿处级主体76家,下属单位、职能部门与生产车间(区队)1300多个;设计布署样表101张,其中,年度预算样表35张,月度预算样表33张,月度预算执行情况分析表33张;设置生成、计算、审核等各类函数公式5万余条。集团公司各预算单位基本做到了年度、月度预算系统内编报;预算系统与总账系统建立关联,达到了成本、费用实时控制的目的。

三是部分企业初步形成适合自身特点的预算管理模式。工作中,许多企业积极主动地探索适合企业自身特点的预算模式。淄矿集团建立了3+3的预算模式:纵向分三个层次,横向分三种类型。三个层次为集团公司、二级单位、三级单位等预算管理层次。集团公司层次主要负责汇总编制集团预算、编制总部预算,指导、监控、考核二级单位预算执行等。二级单位职能与机构设置与集团公司基本一致。三级单位负责编制上报与执行预算。三种类型是指按各单位业务性质划分为煤矿、非煤生产、服务三类,对不同类型的企业实行不同的模式。对煤矿采用以生产为起点、以成本控制为中心、以资金控制为手段的全员参与模式。对电力、建材、工程施工等非煤厂点采用以销售为起点、以月度过程控制为中心的动态模式。对铁运处、院校、酒店等服务单位采用事后反馈控制为主的简易模式。济钢集团结合实际,创造性地提出了公司目标倒算,分厂(部门)分解正算,措施落实保证的成本倒推预算管理模式,这一模式的实施进一步强化了济钢成本预算管理。

四是全面预算功能得到基本发挥。在战略支撑方面,各企业开展预算管理基本是为了实现企业战略,在设定年度预算目标时依据分解的年度规划目标确定,通过月保季、季保年的过程控制保证预算目标的实现,进而保证战略规划目标的完成。在资源预测和配置方面,各企业通过年度预算编制过程,最终形成资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表,综合反映了企业资源状况、生产经营和财务活动等,实现资源预测和初步配置。在成本控制方面,大多数企业将控制成本费用作为预算重点,并通过预算额度控制、以预算牵引责任中心降本增效等方式控制成本费用。在绩效考核方面,部分企业能够将预算考核作为专项考核或者是整体绩效考核的一部分,将预算考核与企业整体绩效考核相衔接。

二、全面预算管理存在的主要问题

目前,各企业基本建立了预算系统,但从预算的有效性来看,还有许多问题需要进一步解决。从前段组织专家对省管企业全面预算管理工作评价情况看,决策随意、制度不严、执行不力的状况还比较突出。从省管企业上报的预算方案和半年情况报告看,主要存在以下四方面问题:

(一)全面预算管理与企业经营活动不一致。

一是没有划分出资人预算与经营者预算。各企业都是大型企业集团,业务复杂、管理层级多,应当明确划分出资人预算与经营者预算,分级开展全面预算管理工作。在统一的集团预算框架内,考虑针对各业务板块,设计不同的预算模式和预算体系,以提高局部预算的效率,带动集团整体预算效率的提高。二是年度预算与企业战略目标结合不紧密。企业年度经营计划没有根据战略管理目标来制定,影响了全面预算管理工作的开展,特别是对于预算编制,没有很好地与集团战略目标相结合,造成全面预算管理和生产经营活动两张皮。三是财务部门根据业务计划单独编制预算,其他部门参与不够。战略的实现依赖于业务部门开展业务活动的效率和效果,预算应当在这方面发挥作用,需要由过度关注财务结果的预算转向更加关注过程控制的全面预算管理,保证业务预算之间以及与财务预算之间的相关性、正确性,使预算与计划实现更加紧密的衔接,以更好地指导业务开展。全面预算不是由财务部门单独编制,应是企业各个部门都参与的一项工作。由于财务部门对市场和各责任单位资源质量的认识有一定局限性,容易造成财务部门闭门造车,容易造成全面预算管理和生产经营活动分开,限制了全面预算管理功能作用的发挥。

(二)全面预算管理内容不全面、不完整。

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化,需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合,需要将作业高度协调、资源有效配置。全面预算体现的是一种集权下的分权制度,根据企业战略目标,将责任和权利进行划分,层层落实分解。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量,做到人人肩上有指标,项项指标连收入。而我们的企业大多全面预算不够全面,编制管理费用预算、销售费用预算的比较多,编制业务预算、资本预算的比较少。大多数企业采用传统的预算思路,预算与计划衔接较差,不能更好地指导业务开展。没有将企业中各种责任中心划分清楚,导致部门间协调不够,企业经营效率不高。

(三)只注重预算的编制,对预算的控制、分析和考核不够。

许多企业的预算编制还是比较全面的,但执行结果却与预算相差较远。对预算执行过程控制、监督不力,没有很好地去执行预算的考核与评价。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真严格执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到全面预算管理控制的目的。有些企业只是将预算考核作为专项考核或者是整体绩效考核的一部分,预算考核与企业整体绩效考核衔接不紧密。如果全面预算管理考核仅仅是象征性的考核,那么将严重影响全面预算管理效果。

(四)预算信息化还不能很好发挥作用。

预算信息化是各企业共同面临的一个难题。一方面,大家需要信息化以提高预算效率;另一方面,实施预算信息化本身又耗费大量的人力、物力和财力,且难以达到预期效果。目前,除个别企业外,大多数企业预算信息化还处于探索和准备阶段。预算信息化在预算信息的准确性、实效性和真实性方面发挥作用有限,这与企业预算体系的成熟度、软件商提供的预算软件存在缺陷有很大关系,需要下大力气,系统规划,科学实施,早日弥补这方面不足。

影响和制约全面预算编制不准、内容不全面、执行不力的原因主要表现在以下方面:

一是企业的战略规划没有得到严格执行。 战略规划是决定企业可持续发展的根本条件,又是全面预算管理体系的第一要素。企业战略规划决定了全面预算管理目标、预算范围。预算管理就是对未来的战略管理,一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦做出了战略规划,同时也就决定了全面预算目标的基本取向。全面预算管理即体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标,是各个管理层面做出的各种决策的财务数据说明,是各个责任单位经济责任的约束依据。

二是全面预算还没有实现全员参与。  全面预算管理有两项重要职能,即管理决策和管理控制,不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中,专业分工造成各专业部门之间信息不对称,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享。如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低估未来的销售收入,从而有利于其业绩评价。低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最高的状态。再如,在根据预算划拨各部门资金时,各部门为了在资金使用上有较大的自由,并且能控制更多的资金,可能会虚夸本部门的资金需求量,从而造成资金的浪费,这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

三是全面预算管理的考核体系不完善。全面预算管理是一项涉及面广、牵扯人员多的系统工程。预算的编制、执行、分析、考核是开展全面预算管理的几个主要环节,而全面预算的考核是关键。全面预算管理考核,一方面要考评企业各项业务的实际同企业经营目标的一致性和偏离度,另一方面要通过考核建立起激励约束机制,把预算考核与员工激励机制结合起来。激励手段和方式要因人而异,对于涉及管理控制范围广的责任中心,要加大考核力度和奖罚幅度。为了确保预算指标的完成,应制订严格的预算考核办法,设计科学合理、目标明确以及权责分明的考核指标体系,突出不同责任中心业绩考核的责任重点,将实际经营成果与预算目标进行比较,找出产生差异的成因并进行分析,把责任落实到人。

四是预算管理文化有待加强。各企业通过预算培训和实践,或多或少形成了一些预算意识和预算行为,但基本没有进行系统总结,尚未形成强有力的企业预算文化。强有力的预算文化,可以引导员工形成主动参与预算过程、接受预算约束、自我控制、主动优化业务方案等一些良好的预算行为。

三、推进全面预算管理工作的几点要求

提高全面预算管理有效性是下一步省管企业全面预算管理工作的重点。一要建立出资人预算与经营者预算相结合的预算体系。划分出资人预算与经营者预算,在集团预算框架内,设计不同的预算模式和预算体系,提升集团整体预算效率;二要加强预算与计划的衔接。由关注财务结果的预算转向更加关注过程控制的全面预算管理,使预算与计划实现更加紧密的衔接。三要加快推进预算信息化建设。结合省管企业信息化建设,推进预算信息化,确保预算信息准确、实效和真实;四要完善全面预算管理考评体系。推进预算绩效与企业内部考核挂钩,调动员工积极性和预算参与程度,使预算能够落到实处,确保预算目标实现。具体提出以下要求:

第一,要进一步提高对全面预算管理工作的认识。随着我国改革开放的深入和市场经济体制的完善,企业面临的生存环境发生了巨大变化,竞争日趋激烈,而且这种竞争已经演变成一种全方位的竞争。不断探索新的管理办法,降低成本,提高效率,防范风险已是企业面临的共同课题。全面预算管理作为成熟的现代企业管理系统,是企业内部管理控制的一种有效方法,逐渐成为企业提升综合管理水平的一种方式。各企业要充分认识全面预算管理在现代企业管理中重要地位和作用,转变陈旧的管理理念和传统管理方式,提高预算管理水平,提升驾驭市场经济和管理企业的能力。要高度重视战略设计,根据全省经济总体发展布局和本行业发展方向,立足做强做大,着眼可持续发展,突出企业优势和差异化,完善并认真实施企业发展战略和规划,为开展全面预算管理提供重要条件。

第二,积极开展对标工作。所谓对标,就是对比标杆找差距。一个企业只有不断地把自己放到高手如云的环境中,自己才能成长得更快,只有瞄准了标杆企业,才会让自己发展得更快。就全面预算管理来讲,首先要选择标杆企业,这是对标的核心环节。其次要结合自身实际分层次、分类别确定对标指标,通过资料收集、比较分析、跟踪学习,明确努力方向,形成科学规范的指标体系。再次要很抓弱项指标,把重点放在加强薄弱指标的管理上。

第三,要充分发挥信息化在全面预算管理工作中的作用。信息化在领导决策、提高管理效率、控制企业风险和经营成本等方面,发挥的作用越来越明显。随着省管企业全面预算管理工作深入,企业急需引入信息化来提高预算编制、分析、控制的效率。从目前市场上看,在侧重不同管理内容的信息化工具中,有以财务为中心侧重于企业财务管理的软件,有以流程为中心侧重于企业业务流程数据管理的软件,有以协同为中心侧重于部门业务协作管理的软件,有以数据分析为中心侧重于数据分析管理的软件等。省管企业不论是自行研发还是选择市场上已有的预算软件,要从能否满足预算编制与业务的全方位结合,能否满足灵活、多角度、实时进行预算分析,能否满足事前事中的预算控制,能否满足预算管理支持决策等方面来选择全面预算管理的信息系统。总之,信息化工具的适用、有效才是硬道理。

同志们,省管企业全面预算管理工作已经全面展开,并取得了阶段性成果。希望通过这次培训,以及大家不断地实践和创新,将全面预算管理提高到一个新水平,为实现省管企业做强做大做出新的贡献。

 

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